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第28章 均衡生產的重要性（第1页）

東方紅在平南電子廠可是真正領會了「婦女能頂半邊天」的精髓含義，女孩的韌性就是比男孩要高，基本上沒有「三天打漁，兩天曬網」的現象存在。

車間實施的站立作業的姿勢，東方紅剛來平南電子廠對這一現象表示很不理解。東方紅從小學讀到了大學，一直是坐著聽課的，因此對這種工作現象很不習慣。後來東方紅又翻閱了大量的管理書籍和關於人體學的書籍，但是還是沒有找到令自己滿意的答案。

從生理角度來說，人站著的活動空間更大，身體更為舒展，在每天緊張工作十個小時的情形下，站著作業確實要比坐著作業更加難以疲勞。特別是在一些流水生產線上，要求作業人員的手臂要儘可能的舒展，上半身也能夠最大範圍的完成轉體動作，以滿足流水作業的要求。但只要是人，站得太久，雙腿還是會疲勞的，而根據三角形才是最穩定的，也是唯一可以固定一個平面的原理，雙腿兩點支撐還是有一定難度和不穩定現象存在的。

東方紅也專門為了站著作業好還是坐著作業好在a6車間做了一個全員調查，結果百分之五十的員工還是站著作業習慣，百分之三十的員工認為坐著作業比較好，還有百分之二十的員工認為兩者都差不多。東方紅就覺得有些難辦了，這可不是小孩子過家家玩意，舉手表決就可以通過的啊。

東方紅沒有辦法，又只好召開了專門會議，經過會議上頭腦風暴法得出結論，讓員工自主選擇什麼時候站著作業，什麼時候坐著作業。於是a6車間專門定製了可以升降的可以旋轉的凳子，這下也算是徹底解決了這個事情。東方紅認為這也是人性化管理的一個具體體現，比那些只喊口號，光打雷不下雨的作風要實在得多了。

東方紅認為自己是一個完美主義者，什麼事情都想做得完美無缺，但一個完美主義的管理人員就意味著他的眼光太高，會有很多事情看不慣。看不慣的事情太多了，對一個管理人員來說也是一種災難。

東方紅也意識到了這一點，有意識的注意自己不要隨意去評判一些事情，特別是關於人的問題。「人無完人，金無足赤」這個道理東方紅還是知道的，特別是作為一個管理人員，就必須能從大局出發，包容一些缺陷，不管是人的缺陷還是事情的缺陷，這是很重要的。

東方紅開始有些贊同時下所提出的一種叫「灰色理論」的管理論點，這個論點認為那種是非分明，不是白就是黑的觀點已經過時了。「灰色理論」就是找黑與白的結合點，避免走過黑或者過白的極端。「灰色理論」反對極端主義，認為任何事情都可以找兩個相反的極端中間點來解決問題。

很多人都認為「灰色理論」是一種典型的騎牆派人物的作風，很不以為然，但東方紅不這麼認為。東方紅還是覺得物極必反這個成語是很有道理的，《易經》中也有九五之尊的盛世時期存在著巨大危機的說法。

有一句話叫做真理總是掌握在少數人手裡，也有一句話叫做人民群眾認同的那才叫做公理，而公理是大於真理的。這兩者之間何嘗不存在著矛盾。實踐證明這兩者都沒有錯誤，那又是怎麼一回事情呢。

既然兩個極端的理論都有可能都正確，那麼居於二者中間的「灰色理論」是不是更為正確呢？我想沒有人能給出標準答案。沒有標準答案也許正是管理的真正意義所在。

既然沒有標準答案，東方紅也和大多數的管理人員一樣，自然而然的選擇對管理環境的穩定性有幫助和支持的方法，這也不能說明這種方法是錯誤的。

事實上，在中國企業的高層領導者當中，大多數還是主張「中庸」思想的，畢竟「木秀於林，風必摧之」，「至剛易折」的道理大多數的聰明人都明白，又有多少人希望自己成為犧牲品呢？

東方紅認為一切的理想都是建立在生存的基礎之上的，如果離開了可以支撐自己生長和發展的土壤與環境，那一切理想都是空談，沒有任何意義。

所以，東方紅認為不管是白貓還是黑貓，抓得住老鼠就是好貓的觀點實在是太正確了。作為一個管理人員，最重要的只能就是能夠解決問題，達到既定的目標。至於使用哪一種方法來達到目的，那並不重要，只要不違反道德底線和法律底線就大可為之。

不是有一句話叫做條條道路通羅馬嗎？地球是圓的，足球也是圓的，不到最後一秒，什麼事情都有可能發生。

作為一個管理人員，就是要竭盡全力，想盡辦法解決問題，這才是最重要的，其他的人云都雲隨大流或者捧著聖人說的名言的說法都是廢話。

車間開始設立專門的宣傳看板，將一些優秀的員工的相片和事跡進行報導，還評選出每日之星，每周之星，每月之星等人物，進行精神和物質的雙重獎勵。後來又根據歐陽強的提議，又評選出最佳教練，進步最快人等獎項，越來越多的員工上了光榮榜。另外，又在各生產線之間進行勞動競賽，每天的各生產線的業績都在第二天進行公布。車間的個人榮譽感和集體榮譽感都得到了加強。

這一系列的活動也在整個平南電子廠引起了轟動，行政辦張主任特別關注這一件事情，跑到了東方紅的製造辦公室來專門取經。後來到了年底，行政辦別出心裁，在a6的基礎之上，出了招，將公司的優秀管理人員和優秀員工的相片放到了公司發放的檯曆上面，供公司的員工收藏，東方紅也佩服不已。

經過重組之後的各個生產線的每個工序的生產能力都得到了精確的計算，各個工序的生產能力均衡性都比以往任何時候都要好。停工待料，工序產品積壓的情形基本上是看不到。在一條流水生產線里，均衡生產比什麼都重要，如果前工序的能力大於後工序的能力，就會造成產品積壓。產品積壓是一項很大的浪費，在車間的七大浪費里，積壓浪費僅次於搬運浪費。

很多人對此都不是很理解，認為這不是一件什麼大事情，那就大錯特錯了。

產品積壓還不只是一個浪費的問題，由於產品積壓越來越多，後工序加班加點都還是得不到解決，這對後工序的人的心理承受能力是一種極大的考驗。大家不妨想想，如果有一件工作，你沒日沒夜地干還是沒完沒了的，你會是一個什麼樣的心態呢？

而對於積壓工序的員工來說，反正已經積壓了很多，後工序也不會來摧貨了，人的心理就會鬆懈下來了。

世界上的事情最怕的就是認真二字，如果心態出現的問題，什麼麻煩都會跟著出現，這又是一個連鎖反應。精神上出現了鬆懈，產品的質量自然得不到保證，就存在著很大的質量隱患問題。

積壓的產品多了，甚至工序上面都擺放不下了，那麼積壓產品又該如何處理呢，這又是一件很麻煩的事情。

所以很多精益生產的專家都說自己最討厭的事情就是庫存過多的問題，而庫存從廣泛的意義上來說也包括工序的產品積壓問題。因為庫存就象在一個池塘里裝滿了水，裡面有很多石頭，廢物品等一系列的問題，可由於池塘里裝滿了水，這些問題人們都沒有辦法看到，哪怕池塘里藏著一條禍害人間的怪物。解決它的唯一辦法也就是把水抽乾，也就是把積壓產品完全處理掉。

在很多外國公司里，都有這樣一個規定，就是單個工序的積壓產品達到了一個既定的數量，整個生產線就必須停工整頓，這也是很有必要的。

但東方紅認為僅僅如此還是沒有解決根本問題，以後這種現象還是會出現的，因為它的根本產生原因就是生產線各工序的生產能力不匹配，也就是各個工序之間生產能力不均衡。

東方紅每天上班的第一件事情就是查看昨天的各個工序的產能曲線圖，看是否存在嚴重不均衡情況。如果存在就會找來叢林和歐陽強，要求他們第一時間內進行解決。

再後來，東方紅又想到了一個防錯措施，那就是給每個工序設定了一個該工序的最大半成品存量，並且將這一數字張貼在各個工序的顯眼位置，將目視化管理也運用上了。如果任何一個工序的半成品存量過的最大半成品存量限制，那麼該工序必須立即停止作業，並上包給管理人員，及時進行處理。

這樣一來，車間的半成品積壓現象就基本消除了。

相反，如果後工序的能力大於前工序的能力，那麼後工序就會出現停工待料的現象，這也是一個很嚴重的事情。因為這一工序停工，就會導致這道工序以後的工序都引起連鎖反應，後工序都會出現停工待料的現象，造成人力的浪費。

後工序的能力如果略微大於前工序的能力，東方紅倒認為是一件好事情，只要前工序的產能沒有降低，至少生產線當天的業績不會比前一天差。如果差距比較大，那就必須進行解決，最好的辦法是在前工序增加人手，以增大工序能力，那麼整條生產線的產能就上來了。

很多人都認為生產線的能力是看這條生產線的最大能力工序所決定的，其實這是一個嚴重的錯誤。因為一個生產線的產能是由它的瓶頸工序所決定的，所謂的瓶頸工序就是制約著整個生產線產能提升的工序。如果這樣大家不好理解了，大家可以看以下「木桶理論」。一個木桶到底能裝多少水，不是由它所最長的那塊木板所決定的，而是由它最短的那塊木板所決定的。那塊最短的木板就是瓶頸所在。

由於解決了生產線各個工序的均衡生產問題，重組改革很快就粗有成效，第一個星期，整個車間的生產效率就提升了1o%。

車間的生產效率是以單個產品工時來進行衡量的。